Autor: Jordi Cabré – Deming Collaboration
En el artículo precedente “Breve reflexión sobre la Crisis de la UE”, argumentábamos que “La crisis actual tiene muchas causas, pero su progresivo deterioro se debe a errores que pudieron ser evitados”.
No entender las causas raíz conduce a soluciones erróneas centradas en síntomas. Éste es nuestro problema.
Una de las reacciones erróneas causadas por la crisis, pero también por el miedo de personas y gobiernos, es el permanente desencuentro entre países de la UE al tratar de mejorar cada uno su propia situación sin entender el efecto negativo en el conjunto de la Unión. Tal como Deming dijo hace mucho, esta forma de pensar destroza el sistema en el largo plazo y al final todos pierden, los perdedores y aquellos que aparentemente ganaron algo con la rivalidad.
La UE ya no es la casa común que queríamos, la ausencia de colaboración está creciendo por todos sus rincones.
Otra solución errónea es el énfasis en la deuda pública considerada hasta ahora por casi todos como el principal problema a resolver. Explicábamos el hecho indiscutible de que antes de la crisis donde otros tenían déficit, España tenía superávit, y su deuda en valor relativo a su PIB estaba por debajo del 40 %. Situación muchísimo mejor que la de Alemania y Francia. Pero ni el superávit ni la baja deuda nos han librado de sufrir la mayor de las crisis.
(Gráficos comparativos de deudas /PIB y déficits de España y Alemania 2006-2010)
Ni el incremento de la deuda ni el déficit son una causa, sino la consecuencia de la decisión gubernamental de salvar a las organizaciones financieras dándoles liquidez y crédito.
Pero no se ha hecho nada útil para mejorar un sistema financiero ineficiente. Aún peor, profesionales y ciudadanos eficientes están pagando este “salvamento” con reducciones salariales, bienestar, educación y el sistema de salud. Con todo ello la maquinaria mediática consigue que muchos ciudadanos piensen que gastan por encima de sus posibilidades. Esto no es ni mucho menos exacto, pero es el cuento que se les cuenta a ciudadanos de países de norte de la UE.
Pero entonces, ¿Cuál era el problema? ¿Por qué estamos en esta gran crisis?
Empecemos por decir que el impacto de Lehman Brothers en la UE, con las hipotecas subprime, seguidas por el Plan de Rescate Europeo del sistema financiero (en España el “Real Decreto-ley 7/2008, de Medidas Urgentes en Materia Económico-Financiera en relación con el PAC de los Países de la Zona Euro”), son consecuencia de un sistema financiero deficiente. Pero son sólo catalizadores de una causa raíz más profunda. Los catalizadores se limitan a generar la explosión al aparecer, pero no son una causa en sí, sólo la cerilla que prendió la mecha.
Muchos países tenían una burbuja inmobiliaria, y en España esta burbuja cambió durante décadas la forma de pensar de muchas personas. La causa raíz viene de lejos. Unos años atrás, nadie en España hubiera creído que el precio de la vivienda pudiera bajar de forma apreciable. Hubiera sido sencillamente increíble.
Con esta idea errónea en la mente de todos, los inversores se encontraban en la situación de que su dinero crecía mucho más en el mercado inmobiliario que en ningún otro lugar. Si tienes un poco de dinero, cómprate una casa, un piso o una plaza de garaje y obtendrás más beneficio que invirtiéndolo en un negocio.
Así pues, en España y concretamente en Cataluña que conozco más de cerca, el dinero fluye desde la industria al mercado inmobiliario, haciendo la burbuja más y más grande. Muchos empresarios también invirtieron en casas y pisos ya que ello les daba mayores beneficios que su propia empresa.
Todos se centraron en obtener la máxima rentabilidad del dinero invertible y en el mínimo tiempo posible. A nadie parecía importar si con ello se generaba valor socialmente útil. Un requisito sobre el que Deming nos hubiera aconsejado adecuadamente.
Banqueros y responsables financieros, prestaban dinero para viviendas e invirtían a su vez en una bolsa internacional con productos que daban mejores beneficios en el corto plazo. Por supuesto los ejecutivos del sistema bancario han conseguido buenos salarios al lograr sus objetivos en forma de cuotas de venta. Otro error en la forma de gestión directiva sobre el que Deming nos había advertido.
¿Qué pasa ahora?
Pues que la red industrial ha sido dañada. Hace falta dinero y eficiencia para volver ser competitivos. Pero con el dinero no hay bastante para que las empresas se vuelvan competitivas. Estamos en una situación no muy diferente de la de Japón en los años 1950. Los directivos necesitan ahora más que nunca entender que competitividad y eficiencia son el resultado de una forma diferente de pensar y entender las organizaciones, de una industria que sabe mejorar continuadamente con un aprendizaje permanente para lograr conocimiento empresarial que ayude a tomar las decisiones correctas para sus organizaciones.
En España la gestión directiva debe seguir el mismo camino que W. Edwards Deming enseñó a los japoneses y que tuvo tanto éxito. El mismo que hoy siguen las mejores empresas.
Hay un largo camino hacia la competitividad; exportar como los japoneses no es sólo una cuestión de dinero, es sobre todo cuestión de encontrar un nuevo camino de gestionar empresas haciéndolas eficientes. A partir de esta forma de saber dirigir, los inversores podrán invertir en terreno seguro.
La solución pasa por cambiar la forma de pensar de directivos, de los propietarios y emprendedores. Hay que poner a su alcance cursos, libros y artículos, vídeos, visitas a empresas eficientes y muchas más cosas para ayudar en esta revolución industrial que sí es posible.
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Jordi Cabré es fundador de SIGEI Consulting, una consultora española ubicada en Barcelona que utiliza las ideas de Deming. Es fundador de “LA PLATAFORMA” – XXI Management Transformation Platform”, una organización sin ánimo de lucro para la mejora de las organizaciones a través de compartir conocimiento.
Ingeniero Industrial de la especialidad Mecánica en la Universidad Politécnica de Cataluña, siguió estudios de doctorado en la Universidad Politécnica de Valencia. A través de IBM siguió su formación en calidad, dirección, economía y consultoría, tanto en centros de la propia empresa como en la Université de Lausanne (Suiza) y en La Hulpe (Bélgica).
Su carrera profesional se inició en 1977 en Gran Bretaña, en Lucas Automotive Group, en investigación y desarrollo, pasando luego a la planta de España como Director de Calidad.
De 1981 a 1995 trabajó para IBM, donde ocupó los cargos de Director de Calidad de Suministros y de Mejora de Procesos. Su equipo desarrolló una nueva visión de la calidad basada en las ideas de W. Edwards Deming con lo que la fábrica de España obtuvo el máximo reconocimiento del grupo en calidad. Más tarde sus responsabilidades le llevaron a ocupar el puesto de Director de consultoría en sistemas de calidad y mejora de procesos.
Le gusta ayudar a todo tipo de organizaciones a mejorar sus resultados a través de la mejora de su gestión, su calidad y sus estrategias.
Es muy activo en la investigación permanente de la gestión directiva profundizando en entender y utilizar las ideas de W. Edwards Deming para revitalizar a las organizaciones en que coopera.
Actualmente es miembro fundador de Deming Collaboration.