¿Por qué Deming? ¿Por qué ahora?

Autor: Rafael Aguayo

W. Edwards Deming, reconocido científico y pensador sobre calidad y Management falleció en diciembre de 1993. Desde entonces, los cambios tecnológicos, la globalización y la crisis financiera han alterado radicalmente el panorama económico y político. ¿Qué posible relevancia podría tener Deming en el siglo XXI?

La respuesta es más que sobrada. Con el fracaso de las empresas, de los gobiernos y de las economías que nos rodean, se hace más evidente que nunca que necesitamos urgentemente la sabiduría de Deming. Para comprender a Deming necesitamos hacer una rápida revisión de sus contribuciones, su historia y su legado. Ningún otro pensador sobre Management, con la posible excepción de su profesor y amigo, Walter Shewhart, puede decir que ha tenido un impacto tan notable sobre tantas empresas e incluso sobre naciones enteras como él. Vamos a citar cuatro casos importantes donde Deming o Shewhart tuvieron un profundo impacto positivo sobre empresas y las naciones.

El legado sobre Management Deming-Shewhart

Caso A: A principios del siglo XX, era en la que EEUU se estaba industrializando, la calidad y el Management eran áreas de una importancia crítica. Frank Gilbreth, Frederick Taylor y Henry Ford fueron, entre otros, algunos de los nombres más  conocidos que abordaron estas cuestiones. Una gran empresa, “American Telephone and Telegraph” o AT&T, encontró que si bien tenían acceso a los mejores métodos y conocimiento de la época, éstos resultaban insuficientes. Pues cuanto más se esforzaban en conseguir que los productos producidos fueran iguales, peores eran los resultados. “Bell Laboratories” le encargó a un joven físico la solución de este problema y de ahí nacieron una serie de conceptos y herramientas que revolucionarían la calidad. En 1931 Shewhart publicó “Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados”, y con ello nació la mejora estadística de la calidad. El nombre formal de sus herramientas llegó a ser conocida como “Control Estadístico de Procesos” o SPC. Los métodos fueron adoptados ampliamente por AT&T en todo su Sistema y como resultado la compañía se convirtió en la número uno en el mundo con el más alto nivel de calidad y fiabilidad.

Walter Shewhart tenía un amigo y colega, W. Edwards Deming, que también tenía formación en física. Ambos colaboraron en el nuevo campo de la estadística y Deming se convirtió en uno de los principales expertos en control de calidad, después de Shewhart. Algo más tarde en la misma década, Deming invitó a Shewhart a dar una serie de conferencias sobre calidad en Universidad de Washington, DC. Las conferencias fueron editadas en 1939 por Deming en el libro “Método estadístico desde el punto de vista del control de la calidad”.

Caso B: Antes de la Segunda Guerra Mundial,  EE.UU. había seguido una política de aislamiento y a pesar de ello fue arrastrado a la guerra cuando fue atacado Pearl Harbor. El país tuvo que reconvertir rápidamente las plantas de fabricación para hacer grandes cantidades de material de defensa. El Departamento de Guerra puso en marcha un programa intensivo de control de calidad para ayudar a hacer esta transición. Deming fue uno de los principales expertos invitados a enseñar a los gerentes e ingenieros de las fábricas sobre los principios de control de calidad. Una de las premisas del control de calidad es que mejorando la  calidad aumenta la productividad y se reducen los costes. Una mayor calidad y una menor cantidad de problemas y defectos producen también un fabuloso incremento de la capacidad productiva. Esto es contra-intuitivo y contrario al pensamiento tradicional. Pero los resultados, aunque  increíbles, lo confirmaron. Los EE.UU. se convirtieron en la nación más productiva del planeta y la producción militar se intensificó. Al final de la guerra un refrán popular era, “la guerra la ha ganado la producción”.

Caso C: Pero después de la guerra, cuando los soldados volvieron masivamente, las empresas enseguida olvidaron las lecciones sobre calidad. Además cualquier empresa que pudiera producir tenía un mercado asegurado, especialmente porque gran parte de la capacidad productiva del resto del mundo había sido destruida. Las mejoras en la calidad se estancaron y en muchos casos volvieron atrás. En el otro extremo del Pacífico Japón estaba sufriendo las consecuencias de su derrota. Había perdido sus mercados internacionales y gran parte de los proveedores de materias primas. También tenía una merecida fama de fabricantes de productos de baja calidad. Un grupo de dirigentes japoneses empezó a pensar que el control de la calidad podría tener un efecto trascendental sobre el país y el nombre de Deming era conocido en la literatura sobre el tema. Le invitaron a dar una serie de conferencias a Managers e ingenieros japoneses tal como el había hecho antes en EEUU.

Aunque Deming aceptó, después de la primera conferencia se dio cuenta que estaba cometiendo el mismo error que había hecho en EEUU, no se estaba dirigiendo a la audiencia que él ahora sabía que iba a ser crítica- La Alta Dirección. Lo explicó a sus anfitriones que entendiendo la importancia del tema y enviaron faxes invitando a los CEOs de las principales compañías japonesas. En la primera conferencia a los altos ejecutivos Deming les explicó el alcance de sus responsabilidades. Siguió volviendo al Japón prácticamente cada año para enseñar a más personas, clarificar ideas y expandir sus enseñanzas. Los resultados fueron igualmente tan increíbles como los logrados antes en EEUU durante la Segunda Guerra Mundial. Japón pasó de ser una nación derrotada con pocos recursos y con fama de fabricar productos de mala calidad a ser una nación con reputación de producir la mejor calidad del mundo y la segunda mayor economía después de EEUU. Se convirtió en modelo de desarrollo e inspiración de otros países asiáticos.

Caso D: Los industriales japoneses fueron unos estudiantes que aprendieron demasiado bien las enseñanzas de Deming. Empezaron a dominar mercados por todo el mundo en productos diversos como radios, televisores, productos de gran consumo, motos, relojes y cámaras. En algunos casos echaron completamente fuera del mercado a firmas estadounidenses. A finales de los años 1970s se acercaban peligrosamente a los automóviles, a los semiconductores y a los ordenadores. Las empresas estadounidenses se encontraban confundidas e impotentes ante el avance japonés. Los consultores de Management estaban perdidos. El consejo de los pensadores de Management cayó en saco roto. Pero en 1980 la NBC, que estaba igualmente desconcertada, empezó a preparar un programa investigando qué habían hecho los japoneses para tener un éxito tan excepcional y poder explicarlo. Habían oído hablar de un profesor de 79 años que había estado en Japón las décadas de los años 1940s y 1950s y que había sido oficialmente reconocido por el Gobierno del Japón por su contribución a la industria japonesa. En su casa en Washington, D.C., Deming les mostró un video de 8 mm. en el que está recibiendo la máxima condecoración del Japón. En los 20 últimos minutos del programa “Si los japoneses pueden ¿Por qué nosotros no?”, mostraron a Deming.

Después de emitirse el programa, Deming recibió innumerables llamadas. Recibió contratos que completaron su agenda para 3 años. Empezó a hacer consultoría y puso en marcha su legendario seminario de 4 días para formar a directivos. Los resultados fueron tan impresionantes que se consiguió rescatar a compañías que habían llegado al límite de su desaparición. Entre otras muchas estaba Ford, Intel y Harley Davidson. La calidad, la gestión de la calidad, TQM (Calidad Total) y otros movimientos surgieron inspirándose en Deming. ISO 9000 renació de normas anteriores. Algunas de las ideas que nacieron como consecuencia del énfasis puesto en la calidad y la mejora de procesos fueron Seis Sigma. En los 90s el término Lean apareció en los EEUU como intento de replicar mejoras en la eficiencia practicados en Japón.

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